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更多“企业在并购过程中发生的代价主要有（)。A．交易成本B．注入资…”相关的问题
A.对抗
B.和解
C.折中
D.规避
A.1年内并购境内关联行业的企业超过10个
B.并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到20％
C.并购一方当事人当年在中国市场营业额超过15亿元人民币
D.并购一方当事人在中国市场占有率已经达到15％
A.1年内并购国内关联行业的企业达到8个
B.并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到25%
C.并购一方当事人当年在中国市场的营业额超过15亿人民币
D.井购一方当事人在中国市场的占有率已经达到15%
A.商业秘密
B.知识产权
C.业务渠道
D.内幕消息
TCL的启示
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。
问题：
请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。
A.从事开采石油、天然气的外商投资企业，可以享受生产性外商投资企业的税收优惠
B.外国投资者进行境内企业股权并购时，凡外国投资者的股权比例超过25%的，变更设立前企业累计发生的尚未弥补的经营亏损，可由变更设立后的外商投资企业在弥补年限的剩余年限内延续弥补
C.生产性外商投资企业，追加投资经国务院批准的鼓励类项目，凡符合条件的可单独计算并享受两年免税三年减半征收的优惠
D.外商投资举办的出口产品企业，两年免税三年减半征收期满后，凡当年出口产品产值达到企业当年产品产值60%的，可减半征收企业所得税
